1. 茶飲料swot分析

A、SO增長型戰(zhàn)略。

適用于內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會一致時。在這種情形下，企業(yè)可以應(yīng)用自身內(nèi)部優(yōu)勢來撬動外部機(jī)會，使機(jī)會與優(yōu)勢充分結(jié)合。

比如華為的優(yōu)勢在于領(lǐng)先的5G技術(shù)優(yōu)勢，所以要抓住5G機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)增長，拉開差距。

B、WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢不相適應(yīng)時，企業(yè)需要提供和增加資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會。

比如，中國汽車市場缺少高端國產(chǎn)品牌，吉利品牌也很難高端化，所以吉利集團(tuán)通過收購沃爾沃來實(shí)現(xiàn)高端戰(zhàn)略。

C、ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

當(dāng)環(huán)境對公司優(yōu)勢構(gòu)成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅以發(fā)揮優(yōu)勢。

消費(fèi)升級，高端市場興起，原來農(nóng)夫山泉的價(jià)格優(yōu)勢成為軟肋。面對昆侖山、依云等高端品牌的進(jìn)攻，農(nóng)夫山泉推出高端產(chǎn)品應(yīng)對市場競爭并獲得品牌溢價(jià)。

D、WT防御型戰(zhàn)略。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)將面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，面臨生存危機(jī)。此時需主動減少內(nèi)部弱點(diǎn)以積極主動回避外部威脅。

在健康觀念興起的背景下，可口可樂旗下缺少健康定位飲品，所以推出無糖纖維+碳酸飲料應(yīng)對。

分析直觀、使用簡單是SWOT的重要優(yōu)點(diǎn)。但就像一個硬幣的兩面，SWOT不可避免地具有精度不夠的缺陷。

2. 茶的SWOT分析

茶∏產(chǎn)品是一種茶飲料產(chǎn)品。其按口味區(qū)分為苿莉花味，紅茶味，雪莉味等等。價(jià)格為中檔位。

3. 關(guān)于茶葉營銷的swot分析

1 用戶視角：新生代健康意識崛起，無糖飲料漸成風(fēng)口

任何商機(jī)的洞察首先都得從“人”身上的變化開始，新品牌背后站著的是新人群。仔細(xì)留意一些街邊網(wǎng)紅奶茶店里，經(jīng)常要“三分糖、半糖、少糖”的青年們。對于愛美愛健康的年輕消費(fèi)者而言，一方面是對于“肥胖”的恐懼，一方面是對于“健康”的追求，促使他們對糖分越來越較真，并愿意為之買單，支付更高溢價(jià)。

2 競爭視角：巨頭們扎堆涌入，布局搶占無糖茶飲

無糖茶飲并非是近幾年出現(xiàn)的新物種，事實(shí)上，早在幾十年前飲料巨頭們就嗅到商機(jī)，從1997年的三得利烏龍茶，到2002年統(tǒng)一的“茶里王”，但市場變現(xiàn)不溫不火。事實(shí)上，隨著消費(fèi)者健康意識的強(qiáng)化，在經(jīng)過早起市場的培育之后，從2011年開始，飲料巨頭們開始紛紛加碼，開啟了搶灘無糖茶飲料之旅。

元?dú)馍指呙髦幷窃谟谄淦放贫ㄎ唬鞔驘o糖理念，搶先占據(jù)無糖飲料專家、領(lǐng)導(dǎo)者身份，搶占消費(fèi)者的心智。

在品類上，面對無糖飲料的風(fēng)口，以無糖飲料為戰(zhàn)略核心，縱深切入兩大細(xì)分市場，一是推出無糖茶飲-燃茶，主打“無糖解膩 喝燃茶；二是推出氣泡水品牌-元?dú)馑?，主打“無糖 有氣 喝元?dú)馑薄?019年官方發(fā)布的數(shù)據(jù)是，元?dú)馍诌_(dá)到了10個億的銷售額，燃茶占了將近1/3，元?dú)馑畡t能占到60%-65%的銷量。無論是無糖茶還是氣泡水，元?dú)馍謩偤貌葴?zhǔn)了兩大健康熱門飲料的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，借勢騰飛！

4. 飲品swot分析

對于喜茶，許多年輕人并不陌生，但是對于這個巨大的估值，業(yè)界還是非常關(guān)注。喜茶方面回應(yīng)稱，是未經(jīng)證實(shí)的消息，對于估值也并不知情。

作為新式茶飲，喜茶的快速擴(kuò)張和營銷使它成為茶飲界的知名品牌，頗受資本的追捧。中國食品行業(yè)分析師朱丹蓬在接受《財(cái)經(jīng)》新媒體采訪時稱，喜茶上市可以說是肯定的，只是時間問題。喜茶的優(yōu)勢在于品牌，劣勢在于同質(zhì)化問題以及性價(jià)比不高。

那么，喜茶真的值80億嗎？在賽道上超速行駛的喜茶，如何化解同質(zhì)化的困境？能否克服食品安全的行業(yè)通??？

快速擴(kuò)張與資本裹挾

喜茶給很多人的感覺是，門前永遠(yuǎn)都有顧客排著長龍。也正因如此，之前有不少人質(zhì)疑，喜茶雇人排隊(duì)制造噱頭和炒作營銷。

2012年，喜茶的前身皇茶創(chuàng)立，后來改名喜茶。其創(chuàng)始人是90后聶云宸。改名后，喜茶受到越來越多的關(guān)注。

從創(chuàng)立至今，喜茶經(jīng)歷了7年的時間，但是其發(fā)展速度卻快得驚人。從起初的每天幾十塊錢的營收，到現(xiàn)在每天數(shù)百萬的銷售額，號稱增長“10萬倍”。

據(jù)了解，目前喜茶擁有220多家門店，包括2家位于新加坡的門店。

喜茶受熱捧，也為它帶來了資本的垂青。2016年和2018年，喜茶分別獲得兩輪合計(jì)5億元的融資。

據(jù)天眼查顯示，2016年8月，今日投資與IDG資本向喜茶投資1億元，今日投資實(shí)控人何伯權(quán)獲得喜茶隸屬的深圳美西西餐飲管理有限公司（下稱“美西西餐飲”）9.31%股權(quán)。2018年4月，黑蟻資本和龍珠資本在B輪入場，兩家機(jī)構(gòu)向喜茶投資共計(jì)4億元，分別獲得美西西餐飲0.9%和7.75%的股權(quán)。兩輪融資后，創(chuàng)始人聶云宸持股比例被稀釋至49.72%，仍然為美西西餐飲的實(shí)際控制人。

5. SWOT分析奶茶

首先我們來說說奶茶店的優(yōu)勢。

一、優(yōu)勢

1、投資小、回報(bào)快

奶茶行業(yè)里這個優(yōu)勢居滬市人盡皆知的特點(diǎn)，也是吸引眾多投資者第一特點(diǎn)，因?yàn)橥顿Y小，但凡自己手里有一筆小資金的都可以試試，回報(bào)的速度也是很快的。

2、人力成本低

如果我們不會開太大的店鋪的話，基本兩個人就搞定了。如果說是自己給家里人開的話就節(jié)約了一筆成本。

3、選址簡單

對于奶茶店店鋪的要求就是地理要求高了點(diǎn)，但對于店鋪的大小都沒有太大的要求，都打都能開。

4、利潤可觀

奶茶店的利潤是相當(dāng)?shù)目捎^，一本奶茶的毛利高達(dá)70%左右，可見奶茶店的利潤有多好。

5、開店速度快

店鋪的裝修大概也就一周的時間就完成了，裝修完工以后就能開店。

不管是哪個行業(yè)有好的一方面自然就有差的一方面，接下來就說說奶茶店的劣勢。

二、劣勢

1、季節(jié)差異大

奶茶店分旺季與淡季，夏季是奶茶店生意最好的時候，因?yàn)橄募臼窍M(fèi)者最喜歡和飲品的時候。一旦到了冬季就有了很大的差別了。這里也需要注意一下雨天的情況。

2、復(fù)制速度

奶茶行業(yè)因?yàn)椴僮骱唵?、容易學(xué)習(xí)，所以被復(fù)制的速度也是極快的。所以奶茶行業(yè)的奶茶店泛濫也是常見的事，奶茶行業(yè)的店鋪開開關(guān)關(guān)也是已經(jīng)成為了常態(tài)化。

3、毫無特色

奶茶行業(yè)里有特色的店鋪也是沒有幾家的，想要有特色的奶茶店也是有難度的，花費(fèi)精力也更多，而現(xiàn)在想花費(fèi)精力去管理奶茶店的人也不是很多，所以導(dǎo)致奶茶行業(yè)開開關(guān)關(guān)的情況都常態(tài)化了。在產(chǎn)品上各家奶茶店的味道也是大同小異的，沒有太大的特點(diǎn)。

4、競爭惡劣

由于奶茶店鋪的不斷繁衍，奶茶行業(yè)的奶茶店幾乎隨處可見，想要掙錢的商家也是想盡辦法來為自己的店鋪增加客流量。

很多人在開奶茶店之前想到的都是簡單、自己隨便就能開起來。其實(shí)開一家奶茶店里面的門道多著呢。哪有個人想象中的那么簡單，要是簡單每個人都蒙開一家店鋪都不是問題了，產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品包裝、營銷、設(shè)計(jì)、成本控制等等問題也都不用去做了。

如果想要更好地、持續(xù)地把奶茶店開下去，沒有獨(dú)一無二的產(chǎn)品是不可能的。即使在你開業(yè)期間在火爆到后期營業(yè)額也會逐漸下滑。無論是哪個品牌、哪家企業(yè)，都是有著屬于自己的特色與特點(diǎn)，也會不斷的創(chuàng)新、長遠(yuǎn)的目光等等，才能夠更好地掌握市場、跟緊市場變化。

6. swot分析茶葉

中國茶葉公司的長處：

一是擁有大片國有林古茶園和知名山頭原料供應(yīng)基地，二是擁有多個傳承已久的經(jīng)典茶配方，產(chǎn)品綜合口感協(xié)調(diào)度比較好，三是品牌美譽(yù)度和知名度非常高。

短處一是產(chǎn)品數(shù)量不夠大，廣大茶客買不到。

二是大眾型的口糧茶系列產(chǎn)品比較少。

7. 新式茶飲SWOT分析

1服務(wù)態(tài)度和我們店相差比較大，我們店有一致的口號，微信服務(wù)，會有員工指引顧客到點(diǎn)餐區(qū)和等候區(qū)。點(diǎn)單小姐姐語氣比較溫和親切。

2飲品的多樣性和口感差距比較大，外賣單量現(xiàn)場單都比他們多。

3品牌的差異，十幾年的老品牌和新品牌沖擊。

4回頭客和轉(zhuǎn)介紹比我們少很多。

5店面裝修層次感 整潔度 店員的專業(yè)度。

8. 中國茶行業(yè)的swot分析

你好很高興為你解答：

市場營銷學(xué)案例分析步驟

一、內(nèi)容概要

二、當(dāng)前營銷狀況分析

1、 市場狀況分析。

2、 產(chǎn)品狀況分析。

3、 競爭狀況分析。

4、 分銷狀況分析。

5、 宏觀環(huán)境狀況分析。

三、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會（SWOT分析）

四、目標(biāo)

五、營銷戰(zhàn)略制訂（STP、4PS）

六、行動方案

七、營銷預(yù)算

八、營銷控制

分析結(jié)構(gòu)評述

一、 內(nèi)容概要

對主要營銷目標(biāo)和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計(jì)劃的主要內(nèi)容，抓住計(jì)劃的要點(diǎn)。（案例分析可略）

二、 當(dāng)前營銷狀況

即進(jìn)入正文。主要提供該產(chǎn)品目前營銷狀況的有關(guān)背景資料，包括市場、產(chǎn)品、競爭、分銷以及宏觀環(huán)境狀況的分析。

1、 市場狀況

列舉目標(biāo)市場的規(guī)模及其成長性的有關(guān)數(shù)據(jù)、顧客的需求狀況等。

2、 產(chǎn)品狀況

列出企業(yè)產(chǎn)品組合中每一個品種的近年來的銷售價(jià)格、市場占有率、成本、費(fèi)用、利潤率等方面的數(shù)據(jù)。

3、 競爭狀況

識別出企業(yè)的主要競爭者，并列舉競爭者的規(guī)模、目標(biāo)、市場分額、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、營銷戰(zhàn)略及其他的有關(guān)特征，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。

4、 分銷狀況

描述公司產(chǎn)品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數(shù)量。

5、 宏觀環(huán)境狀況

主要對宏觀環(huán)境的狀況及其主要發(fā)展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境，從中判斷某種產(chǎn)品的命運(yùn)。

三、 風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會（SWOT分析）

對企業(yè)的某種產(chǎn)品所面臨的主要機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及重要問題進(jìn)行系統(tǒng)分析

四、 目標(biāo)

1、 財(cái)務(wù)目標(biāo)

即確定每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)報(bào)酬目標(biāo)，包括投資報(bào)酬率、利潤率、利潤額等指標(biāo)。（案例分析可略）

2、 營銷目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為營銷目標(biāo)。營銷目標(biāo)如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。

五、 營銷戰(zhàn)略（STP、4PS）

1、 目標(biāo)市場的選擇和市場定位戰(zhàn)略

明確企業(yè)的目標(biāo)管理市場，即企業(yè)準(zhǔn)備服務(wù)于哪個或哪幾個細(xì)分市場，如何進(jìn)行市場定位，確定何種市場形象。

2、 營銷組合戰(zhàn)略

即企業(yè)在其目標(biāo)市場上擬采取的具體的營銷戰(zhàn)略，如產(chǎn)品、渠道、定價(jià)和促銷等方面的戰(zhàn)略。

3、 費(fèi)用戰(zhàn)略

說明為執(zhí)行各種戰(zhàn)略所必須的營銷費(fèi)用。（案例分析可略）

六、 行動方案

闡述以下問題：將做什么？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。

可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應(yīng)執(zhí)行和完成的營銷活動的時間安排和費(fèi)用開支等。如每項(xiàng)營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費(fèi)用多少等，使整個營銷戰(zhàn)略落實(shí)于行動，并能循序漸進(jìn)地貫徹執(zhí)行。（案例分析可略）

七、 營銷預(yù)算

即開列一張實(shí)質(zhì)性的預(yù)計(jì)損益表。（案例分析可略）

八、 營銷控制

將計(jì)劃規(guī)定動作的營銷目標(biāo)和預(yù)算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業(yè)各門的業(yè)務(wù)實(shí)績，找出達(dá)到或未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的部門。凡未完成計(jì)劃的部門，其主管人員必須說明原因，并提出改進(jìn)措施，以爭取實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

希望對你有幫助

9. 茶飲料的swot分析

我們先來了解一下，企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略分析？孫子兵法中有一段話是：語出《孫子·謀攻篇》:"知彼知己，百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己，一勝一負(fù);不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。"說的是在軍事紛爭中，既了解敵人，又了解自己，百戰(zhàn)都不會有危險(xiǎn);不了解敵人而只了解自己，勝敗的可能性各半;既不了解敵人，又不了解自己，那只有每戰(zhàn)都有危險(xiǎn)。應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略中去，企業(yè)的戰(zhàn)略分析就是知己知彼的過程，內(nèi)部環(huán)境分析就是知己，外部環(huán)境分析就是知彼，SWOT分析就是將知己知彼后的結(jié)果綜合起來進(jìn)行進(jìn)一步的分析。所以戰(zhàn)略分析能夠明確企業(yè)目前處于什么樣的位置，對自己有清晰的認(rèn)識。我們今天講的是第三講：分析企業(yè)的外部環(huán)境，也就是說主要是學(xué)習(xí)如何知彼。這一講的內(nèi)容是非常重要的，是主觀題的高頻考點(diǎn)，單拎出來講的地方一定要掌握。

好，那接下來先看一下這張思維導(dǎo)圖，對這一講的內(nèi)容建立個大致框架，外部環(huán)境分析分為四個，宏觀環(huán)境分析，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，競爭環(huán)境分析以及國家競爭優(yōu)勢，其中PEST分析、產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)業(yè)五種競爭力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組這四個是主觀題的高頻考點(diǎn)，也是選擇題的高頻考點(diǎn)。一定要掌握。

看第一個內(nèi)容宏觀環(huán)境分析，也成為PEST分析，

（1）政治和法律因素（Political）：政府，政局，政黨，政治，這個把關(guān)鍵詞掌握，法律不?？?。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（Economical）：主要是一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（3）社會和文化因素（Social）：人口因素、社會流動性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀。

（4）技術(shù)環(huán)境（Technological）：關(guān)于技術(shù)的

PEST分析直接根據(jù)英文字母記憶，然后記住關(guān)鍵詞，這個內(nèi)容比較喜歡考選擇題和簡答題，選擇題會考比較細(xì)的內(nèi)容，大家可以把教材通讀一遍有個大致印象。簡答題考查的時候一般是要求把大標(biāo)題寫出來。所以大標(biāo)題肯定是要記住的。

接著看第二個內(nèi)容產(chǎn)品生命周期（也可以叫做產(chǎn)業(yè)生命周期），產(chǎn)業(yè)的常用定義：一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。

波特提出產(chǎn)品生命周期模型。根據(jù)產(chǎn)品生命周期模型，產(chǎn)業(yè)要經(jīng)歷四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈S形。

對比手機(jī)行業(yè)來理解，最最早之前，剛剛開始有手機(jī)的時候，也就是導(dǎo)入期，價(jià)格比較高，用的人很少，手機(jī)功能并不多，不成熟；能做出手機(jī)的也就那么幾家，競爭者比較少。由于客戶少，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就非常高。那企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展擴(kuò)大市場份額，需要通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)銷量的增長。隨著一段時間的經(jīng)營，產(chǎn)品進(jìn)入成長期，企業(yè)的銷量不斷上升，手機(jī)的品牌也越來越多，競爭加劇，市面上有高端機(jī)、有低端機(jī)，產(chǎn)品技術(shù)和性能存在差異，這個時候競爭加劇、產(chǎn)品性能存在差異企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)還是比較高的。這個時期市場已經(jīng)擴(kuò)大，企業(yè)的目標(biāo)就是要做到最大，要做到最大就需要不斷的營銷，帶來大量的客戶。再往后就是成熟期，現(xiàn)在我們的生活中，手機(jī)可以說是必備品，“人人都需要，基本上已經(jīng)是人手一部了”，市場是巨大的，但是呢已經(jīng)基本飽和了，性能基本上都差不多，逐步標(biāo)準(zhǔn)化了。而且市面上有很多手機(jī)牌子，競爭最激烈，容易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。這個時候企業(yè)要做的就是鞏固市場份額，通過提高效率、降低成本來實(shí)現(xiàn)。最后就是企業(yè)最不愿意看到的，衰退期，這個時候的企業(yè)只能做一些挽救的措施。產(chǎn)業(yè)并不是一定會這四個階段都經(jīng)歷一遍，有些產(chǎn)業(yè)沒有等到成熟期的到來就直接進(jìn)入衰退期了。

導(dǎo)入期

成長期

成熟期

衰退期

產(chǎn)品特征

不成熟

差異化

標(biāo)準(zhǔn)化

差別小

銷量

少，增長慢

上升

穩(wěn)定，基本飽和

下降

競爭

企業(yè)數(shù)量少

競爭加劇

價(jià)格競爭

（最激烈）

有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場

利潤

凈利潤較低

單位產(chǎn)品凈利潤最高

毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中

產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

非常高

較高

中

低

{再總結(jié)啰嗦一下}

　　產(chǎn)品生命周期理論的局限：

　?。?）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。

　?。?）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。有時直接跳過成熟期走向衰亡；有的產(chǎn)業(yè)衰退后又上升；還有的產(chǎn)業(yè)完全跳過導(dǎo)入期。

　?。?）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認(rèn)定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種沒有意義的自我臆想的預(yù)言。

　　（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。例如，有些產(chǎn)業(yè)開始集中，后來仍然集中；而有些產(chǎn)業(yè)集中了一段后就不那么集中了。

這是產(chǎn)品生命周期的具體內(nèi)容，大家把這個表格和思維導(dǎo)圖里面的內(nèi)容記住，有規(guī)律的去記，容易考簡答題要求區(qū)分屬于哪個階段，有什么樣的特征。局限比價(jià)喜歡看選擇題，大家通讀一遍，有印象就行。

接著看第三個內(nèi)容，五中競爭力模型，就比如說你開了一家水果店，如果隔壁老王正在籌劃開水果店，如果這家水果店開起來了是不是會搶走你的客戶，瓜分市場份額，那對你是不是一種威脅；市場上出現(xiàn)了水果輕飲料，對水果形成了替代，水果店的銷量就會下滑，那對水果店是不是一種威脅；如果購買者的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，那水果店就會吃虧，對水果店的利潤是一種威脅；如果供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，水果店也會吃虧，那對水果店的利潤也是一種威脅；如果街對面也有一家，那顧客的選擇就會多，現(xiàn)在人都比較懶，就近原則不愿意過街，就減少客流量，這是產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭?？偨Y(jié)下來就是有（1）行業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅；（2）替代品的威脅；（3）購買者的討價(jià)還價(jià)能力；（4）供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力；（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

【根據(jù)思維導(dǎo)圖再把四級的講解一遍】

1.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅

進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙（結(jié)構(gòu)性障礙）與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊（行為性障礙），統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙。

（1）結(jié)構(gòu)性障礙（市場上的）

波特的觀點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。

貝恩的觀點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

（2）行為性障礙（企業(yè)方面的）：限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對方領(lǐng)域。

2.替代品的替代威脅

（1）直接產(chǎn)品替代：即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。

（2）間接產(chǎn)品替代：即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。

3.供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力

（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小

（2）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度

（3）縱向一體化程度

（4）信息掌握的程度（做足功課）

【注意】勞動力也是供應(yīng)者的一部分。他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。經(jīng)驗(yàn)表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價(jià)還價(jià)從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。

4.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響因素：

（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手、

（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢、

（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的、

（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力、

（5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

對五中競爭力的分析，表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對這些威脅力量，就需要尋求對付這些威脅的戰(zhàn)略，

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超越它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅等等。

這是對付五中競爭力的戰(zhàn)略，接著是五力模型的局限性。

（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。

（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。

（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。

（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。

（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。

哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非提出第六個要素——互動互補(bǔ)作用力：任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營（存話費(fèi)送手機(jī)）或交叉補(bǔ)貼銷售（打印機(jī)與墨盒）等策略。

以上是第三部分的內(nèi)容，接著進(jìn)入第四部分內(nèi)容的學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組，一個戰(zhàn)略群組是指一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。說白了就是歸類，對相同的東西進(jìn)行歸類，人以類聚，物以群分，就是這個意思。

如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)就只有一個戰(zhàn)略群組；就另一極端而言，每一個公司也可能稱為一個不同的戰(zhàn)略群體。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。為了識別戰(zhàn)略群組，必須選擇這些特征的2～3項(xiàng)，并且將該產(chǎn)業(yè)的每個公司在“戰(zhàn)略群組分析圖”上標(biāo)出來。選擇劃分產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組的特征要避免選擇同一產(chǎn)業(yè)中所有公司都相同的特征。

戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

　?。?）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。

　?。?）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。

　?。?）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。 “紅海戰(zhàn)略” “藍(lán)海戰(zhàn)略